中國電力建設(shè)集團(tuán)有限公司董事長范集湘近日在談到央企“走出去”如何參與國際競爭時說，當(dāng)前，中央企業(yè)“走出去”處于初級階段。只有主動與現(xiàn)行國際規(guī)則對接，全面融入國際，盡最大努力促成自身的國際化，才可能走得穩(wěn)、走得好。

　　中國電力建設(shè)集團(tuán)有限公司是國際經(jīng)營程度相對較高的中央企業(yè)之一，2011年國際業(yè)務(wù)營業(yè)收入、利潤、新簽合同、合同存量分別占到集團(tuán)總量的28%、58%、34%和55%，目前在62個國家有近400個項目。

　　范集湘說，全球化思維、國際化視野，是提升國際經(jīng)營管理能力的戰(zhàn)略性前提。經(jīng)濟(jì)全球化是必然趨勢，中國央企“走出去”參與國際分工與合作已成為不可逆轉(zhuǎn)的歷史潮流。中央企業(yè)必須要有全球化戰(zhàn)略思維和國際化視野，無論是戰(zhàn)略安排還是工作部署，都需要強(qiáng)化國際意識、創(chuàng)新意識，面向兩個市場、兩種資源去考量、謀劃。要緊密結(jié)合國家戰(zhàn)略，圍繞國資委“一五三”總體思路，制定明確的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，加強(qiáng)集團(tuán)一體化管控，強(qiáng)力推進(jìn)實施。要堅持質(zhì)量效益，把控重大風(fēng)險，致力做強(qiáng)做優(yōu)，敢于與國際先進(jìn)爭鋒，勇于爭創(chuàng)世界一流。戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略引領(lǐng)十分關(guān)鍵，中國電建集團(tuán)所屬水電股份公司“十一五”期間堅定不移地集團(tuán)一體化實施國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，實踐證明是有效的。

　　就現(xiàn)階段建筑類中央企業(yè)提升國際經(jīng)營管理能力而言，范集湘有幾點建議。

　　第一，著力國際化人才的優(yōu)先培養(yǎng)使用，是提升國際經(jīng)營管理能力的必要條件。國際經(jīng)營的復(fù)雜性、挑戰(zhàn)性、不確定性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)同類項目，一定要配置最強(qiáng)的“部隊”去打最難的仗。在領(lǐng)導(dǎo)力量、人才資源、激勵政策、考核獎懲上都要適應(yīng)國際經(jīng)營特性，優(yōu)先配置，優(yōu)先創(chuàng)新，優(yōu)先變革。同時要敢于打破常規(guī)，探索“一司兩制”、“一企兩制”的人才配置模式，構(gòu)建能夠有效吸引國際高端人才、緊缺人才的政策高地，匯聚全球人才為我所用，從局部國際化向全面國際化拓展，以最快速度彌補(bǔ)短板，避免重復(fù)交不必要的學(xué)費。現(xiàn)階段建筑類中央企業(yè)國際經(jīng)營的“五支隊伍”，即：國際化的職業(yè)經(jīng)理人隊伍、專業(yè)總工隊伍、部門經(jīng)理隊伍、專業(yè)主管隊伍、高技能人才隊伍系統(tǒng)性短缺，是嚴(yán)重制約國際經(jīng)營管理能力的短板，是引發(fā)諸多問題的瓶頸，必須優(yōu)先加以解決。

　　第二，主動適應(yīng)，系統(tǒng)對接，是提升國際經(jīng)營管理能力的重要抓手。當(dāng)前，建筑類中央企業(yè)仍處在“走出去”的初級階段。這一階段的海外市場，遵循的是西方國家長期主導(dǎo)下的慣例和規(guī)則，對我們后入者來講，沒有對錯之分，只有適應(yīng)與否的問題。不少企業(yè)以國內(nèi)固有的思維、習(xí)慣、標(biāo)準(zhǔn)開展國際業(yè)務(wù)，碰壁、交學(xué)費是必然的。中國電建集團(tuán)的實踐證明，在這一階段，我們首先要主動改變自己，“削足適履”式地與現(xiàn)行國際規(guī)則對接，全面融入國際，盡最大努力促成自身的國際化，才可能走得穩(wěn)、走得好。待自身國際化達(dá)到一定程度后，我們要堅定信心，堅韌不拔，兼容并蓄，將國內(nèi)先進(jìn)的理念、標(biāo)準(zhǔn)推向國際，占領(lǐng)行業(yè)制高點，爭奪主動權(quán)，最終實現(xiàn)國際經(jīng)營部分“中國化”。

　　第三，“標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化、專業(yè)化”，是提升國際經(jīng)營管理能力的突破口。與國際同行相比，建筑類中央企業(yè)在管理上最大的短板就在這“四化”上，也是經(jīng)過努力能夠較快取得管理提升實效的突破口。其中標(biāo)準(zhǔn)化是其他“三化”的基礎(chǔ)，簡單地講，就是把國際標(biāo)準(zhǔn)及國際經(jīng)營中的成功做法和經(jīng)驗提煉為管理標(biāo)準(zhǔn)，并在較大范圍內(nèi)推行，從而達(dá)到常態(tài)管理行為標(biāo)準(zhǔn)化、管理過程程序化、模糊問題具體化、成功方法集成化、失敗教訓(xùn)不重復(fù)的目的，實現(xiàn)最佳效益目標(biāo)。

　　第四，創(chuàng)新體制機(jī)制，升級商業(yè)模式，是提升國際經(jīng)營管理能力的助推器。一是推行“大集團(tuán)、大國際、大品牌、一體化”的運(yùn)營模式。如“四位一體化”的模式，即：“集團(tuán)公司+海外事業(yè)部/經(jīng)營平臺公司/區(qū)域總部+各子公司+項目部”上下聯(lián)動，形成目標(biāo)一致、分工清晰、職責(zé)明確、高效協(xié)同的共同體，以達(dá)到聚集團(tuán)之力參與國際競爭、提高資源運(yùn)營效率、提升抗御重大風(fēng)險能力的目的。二是加大與互補(bǔ)性強(qiáng)、合作空間大的中央企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、國際知名企業(yè)、所在國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的合作力度，整合資源，經(jīng)營優(yōu)勢，相互促進(jìn)，共同發(fā)展。三是向產(chǎn)業(yè)鏈中高端環(huán)節(jié)、高附加值服務(wù)升級。四是強(qiáng)化區(qū)域總部建設(shè)，管理重心下移，日常業(yè)務(wù)前移，經(jīng)營決策和重大風(fēng)險控制上移，積極穩(wěn)健地推進(jìn)國際經(jīng)營的本土化，成為當(dāng)?shù)貒豢苫蛉钡闹匾ㄔO(shè)力量。

　　（本文章摘自：中國新聞網(wǎng)）